Управління під час війни: три СЕО про принципи, які тримають бізнес

Повномасштабне вторгнення змінило умови роботи для великого бізнесу в Україні. Моделі управління, які працювали в мирний час, виявилися непридатними. За чотири з половиною роки найбільші компанії сформували власні набори правил, які дозволяють не лише зберігати бізнес, а й нарощувати доходи.

Під час заходу «Топменеджери, які тримають країну. Діалоги з NV», організованого медіадомом NV, головний редактор Віталій Сич попросив трьох керівників провідних компаній поділитися принципами сучасного управління. У дискусії «Правила керування великим бізнесом» взяли участь Олена Вдовиченко (СЕО METRO Україна), Сергій Гришков (СЕО Uklon) та Євген Кобець (СЕО Імперіал Брендс).

Олена Вдовиченко виокремлює три базові принципи та одну надбудову. Перший — «чому ми це робимо»: чітко визначена місія дає не лише стабільність у спокійні часи, а й гнучкість у кризові. За її словами, компанія швидко оговталася після початку вторгнення, вже першого року війни була cash-positive, на другий рік відновила зростання, а на третій — обсяги й прибутковість. Другий принцип — «з ким ми це робимо»: ідеться про команду, ключових гравців, на яких можна покластися в будь-яких умовах. Різноманітність думок тут є перевагою, але всі мають бути єдині в прагненні змінити компанію на краще. Третій — «як ми це робимо», або принцип «70 на 30»: 70% часу СЕО приділяє комунікації з командою, партнерами та клієнтами, знаючи всіх топклієнтів і топпостачальників особисто. Надбудовою є «принцип нескінченної гри», запозичений із книжки Саймона Сінека (який, своєю чергою, взяв термін із теорії Джеймса Карса): компанія не ставить за мету обійти конкурента, адже це веде до стелі. Замість цього METRO розвиває готельно-ресторанну індустрію та stock-up місію, зростаючи разом із клієнтами. Вдовиченко наголошує на послідовному виконанні стратегії, адже «ідея гарна, а execution sucks». Компанія не співпрацює з постачальниками, які не сплачують податки або порушують антимонопольне законодавство. Бюджет планують, відштовхуючись від макроекономічних показників — інфляції, ставок НБУ, резервів, — а також від потенціалу HoReCa-ринку. Серед викликів — зростання цін на електроенергію, світові ціни на нафту та нестача людських ресурсів. Попри це, METRO Україна залишається у топ-4 серед усіх 30 країн мережі за конверсією прибутку в грошовий потік. Компанія присутня в 17 містах України, має 24 торговельні центри. Рішення допомагати Україні ухвалювали без узгодження зі штаб-квартирою в Дюссельдорфі, а згодом алгоритми допомоги закріпили в Метро AG.

Сергій Гришков головним принципом називає наявність візії: лідерство в ride-hailing в Україні, закордонна експансія та перехід від монопродукту до екосистеми. Другий принцип — транспарентність: раніше в Uklon не транслювали показники, тепер будь-хто в компанії бачить revenue, план, факт, EBITDA. Це стало наслідком виходу на біржу як частини Kyivstar Group. Гришков зауважує, що у світі успішні компанії зазвичай відкривають дані всередині, а в Україні це рідкість через побоювання, що «тільки покажись свій прибуток, до тебе можуть прийти». Третій принцип — фокус і дисципліна: цілі мають розуміти не лише management board, а й команди на всіх рівнях. В Uklon вже 950 співробітників, щомісяця наймають до 20 людей. Четвертий — довіра і культура: відкритість, робота без кабінетів, короткий доступ до колег будь-якого рівня. Зараз у компанії шість P&L і шість різних CEO, які відповідають за напрямки. Гришков переконаний: слід довіряти команді та ставити мету, а шлях досягнення фахівці знають краще. Через п’ять років Uklon бачить себе впевненим міжнародним гравцем із понад 20% закордонного revenue, частка ride-hailing в Україні становитиме 5–10%, а понад 30% — продукти екосистеми (тревел, мікромобіліті, самокати, маркетплейс). Це створює антикрихкість і дає змогу вийти на оцінку «мільярд плюс».

Євген Кобець першим правилом називає людей і команду. За його словами, бізнес сьогодні схожий на біг у гору проти вітру й дощу, коли за день можна втратити половину інфраструктури, і спиратися можна лише на мотивацію та енергетику людей. 60 працівників компанії мобілізовано, п’ятеро назавжди залишаться в колективі. Друге правило — швидкість, яка важливіша за якість: чекати на ідеальне рішення немає розкоші, тому ухвалюють найкраще з доступних, головне — щоб воно було спільним. Третій принцип — «first in, first out»: лідер має бути впевненим і чесним, однаково швидко реагуючи на запити від керівництва і від новачків. Четверте — довіра й повага, баланс між людяністю та бізнес-результатом. Кобець підтримує теплі стосунки з підлеглими, знає їхні життєві історії, що, за його словами, не про дружбу, а про чесність, справедливість і послідовність.

Попри різні галузі, підходи керівників перетинаються: ставка на команду, прозорість, швидкість ухвалення рішень і довгострокова візія. Це дозволяє компаніям не просто виживати, а й планувати зростання. Водночас макроекономічні виклики — інфляція, ціни на енергоносії, дефіцит кадрів — залишаються вагомими. Наскільки стійкою виявиться така модель у подальшому, залежатиме від того, чи вдасться бізнесу зберегти баланс між швидкістю і послідовністю стратегії.